Зачем компании тренинг по построению команды?

Несмотря на то, что тренинги командообразования чрезвычайно популярны, у многих руководителей возникает вопрос о необходимости команды и соответственно тренингов по построению команды, способной эффективно с минимальными затратами и максимальным результатом решать сложные деловые задачи и проблемы.
Часто от топ - менеджеров приходится слышать: «У нас команда, у нас очень хорошая команда!». В теории менеджмента и бизнес-консультировании давно сложились критерии качества и уровня развития деловых команд. Существуют данные о динамике развития от группы к команде и далее, команды от её низших уровней к высшим. Более внимательное изучение реальных ситуаций, в которых делаются заявления, подобные выше приведённым о качестве и уровне управленческой, деловой команды, показывает, что довольно часто речь не может идти не только о хорошей команде, но команде вообще. Подобные случаи демонстрируют, какие на самом деле, ресурсы и возможности кроются за тем уровнем, который некоторые руководители определяют как «хорошая команда».
Людям свойственно употреблять многие понятия и термины автоматически, не особо задумываясь, какой в них смысл. Каждый вкладывает свой собственный смысл - «Сегодня чудесный день!». Нередко случаются ситуации, подобные следующей: «Бизнес-консультант спрашивает у руководителя: «Что Вы понимаете под словами «команда» или «хорошая команда»?» и слышит в ответ: «Ну что Вы задаёте такие вопросы? Вы же сами знаете». На просьбу всё-таки уточнить, следует реакция растерянности и удивления, так как действительно нечем наполнить так легко используемое понятие.
Так что же такое «команда» и тем более «хорошая команда»? Попробуем разобраться в этом вопросе. Не менее интересно, откуда берутся критерии, на основании которых, специалистами в этой области команды оцениваются как хорошие. Консультантам, занимающимся анализом организационных структур и взаимодействием сотрудников, удаётся получать ту информацию, которой сотрудники предпочитают не делиться не только с руководством, но и друг с другом (кстати, это один из признаков неразвитой команды). Данные, содержащиеся в этой информации, являются одним из критериев, на основании которого можно судить об уровне развития команды. В частности это может быть:

• наличие авторитарности в управлении,

• недоверие мотивам коллег,

• рассмотрение выражения мнения или не согласие коллег как разделяющего или не поддерживающего,

• высокая настороженность в высказываниях, конформизм, категоричность и так далее.
Это те из множества признаков, о которых вы можете узнать в процессе тренинга, указывающих на то, что речь идёт, всего лишь о группе, а не о команде хотя бы на её начальном этапе. Ещё один критерий, на который мы уже указывали - это эффективность решения производственных задач и проблем.
Для большей ясности определимся, какие взгляды определяют содержание и форму предлагаемых нами тренингов. Если тренинги помогают посмотреть на известные вещи по-другому, попробовать что-то новое, найти отличающиеся от привычных путей решения, то, что же получают участники наших тренингов? Приведём несколько примеров из нашей практики, дающих представление о сути нашего подхода.
Во время проведения тренинга в организации «Д», директором и его замами была заявлена проблема, суть которой в том, что подчиненные от начальников отделов получали информацию не в полном объёме, а иногда искажённую и за это директорат не может спросить с начальников отделов в полной мере. Кстати, со слов одного из бизнес-консультантов, одна из очень мощных компаний понесла крупные убытки именно по этой причине. Нужно заметить, что люди в этой организации вместе работают давно, и отношения многих из них являются дружескими. В рамках решения заявленной проблемы участники тренинга приступили к разработке более эффективной модели управления персоналом. После промежуточного анализа работы участников ведущий обратил их внимание на проблему правильного выбора целей и предложил модель нейрологических уровней Роберта Дилтца. После её приложения к заявленной проблеме, над решением которой работали участники тренинга, они с удивлением осознали, что истоки заявленной проблемы не в подчиненных-руководителях отделов, т.е. не на уровне окружения, а на уровне убеждений и самоидентичности. Они не чувствовали себя и не мыслили как директора. Как специалисты, как подчинённые
вышестоящему руководству, даже как хорошие люди и друзья, но не как директора, наделённые реальными правами и полномочиями. Следовательно, в данном случае, решение проблемы не в поиске хитроумных моделей, а в иерархии ценностей. Что ценнее: «хорошие» - гладкие отношения или эффективная деятельность? И в результате прояснения этого - принятие на себя необходимых и достаточных полномочий.
Чем интересен приведённый пример? На нем можно рассмотреть несколько типичных, встречающихся в работе организаций проблем, и показать в общем виде методические приёмы их решения, используемые в наших тренингах. Нередко можно замечать, как идет напряженная работа над целью, которая в последствии оказывается ошибочной или общность цели признаётся формально. В ходе тренинга командообразования большое внимание мы уделяем методам анализа проблем, постановки и формулирования целей, разработке реальных средств, реализации проектов, решения проблем, достижения целей. Можно представить как будто бы это стержень, вокруг которого мы формируем навыки командообразования, развития команды и работы в ней. Команда, как явление по сути временное и динамичное, может формироваться вокруг определенной цели. Неясность целей, их несогласованность, неискренность, недоверие друг к другу, конформизм и соглашательство - вот некоторые из причин провала команд. В процессе тренингов приходится преодолевать множественные личностные ограничения. Помните известную фразу: «Если бы не было сотрудников, то не было бы в организации проблем»?
Действительно, личностный фактор имеет колоссальное значение в процессе командообразования. Если кто-то придерживается следующих установок:

• члены команды будут бросаться на помощь без всякой просьбы;
• сформированная команда остаётся такой всегда;
• всё будет замечательно и не возникнет никаких проблем;
• члены команды будут поддерживать друг друга по любому вопросу

- такие ожидания можно определить как неадаптивные. В процессе тренинга вы увидите, что вышеприведённые высказывания эмоциональные и фрагментарные в какой-то степени, мы пытаемся привести к виду более чёткому и ясному. Обоснованными ожиданиями можно назвать следующие:

• другие члены команды будут приходить на помощь, если попросят;

• процесс развития команды будет продолжаться и никогда не закончиться;

• каждый человек в организации будет испытывать влияние культуры всей команды;

• на ранней стадии формирования команды может казаться, что дела идут хуже, чем до того;

• члены команды могут испытывать стресс и напряжение в ходе развития команды.
Действительно, во многом проблемы командообразования являются не столько технологическими, сколько психологическими, и не странно, что данной работой (командообразованием) занимаются психологи. Даже знание полного списка признаков команды и условия её формирования не обеспечивает действительно формирования группы по направлению к команде. Члены группы обнаруживают себя в конфликтной ситуации, которую не знают, как разрешить. Их руководитель может не обращать на это внимание до тех пор, пока не будет нанесён серьёзный урон. Члены команды признают конфликт нормальной составляющей человеческих взаимоотношений, они рассматривают такие ситуации как возможность для новых идей и для творчества. Они работают над тем, чтобы разрешить конфликт быстро и конструктивно.
Приведём следующий пример: в организации «Р» её генеральный директор и в значительной степени владелец отличается большим перечнем достоинств, вполне объективных. На определённом этапе развития компании возникли трудности с развитием бизнеса, началась текучка кадров, очень ценные менеджеры ушли. Реакцией на эту ситуацию была: «они – плохие, я – хороший, мне достаточно и этого уровня моего бизнеса, я могу даже его немного свернуть». При этом уходившие сотрудники абсолютно искренне указывали на заинтересованность в развитии компании и называли множество мер, способствующих этому развитию. Однако руководителю компании не удавалось услышать голос своей «команды» и раскрыть её потенциал. Кстати, роли в команде динамичны. Потому как, в отличие от стабильного функционирования, команда необходима:
• когда люди нуждаются в товарищеских отношениях для поддержки морального духа;
• когда приходится иметь дело с такими проблемами, способов решения которых никто не знает;
• необходим новый взгляд на проблемы, которые достаточно сложны и могут разрешиться лишь при условии приложения усилий большой группы;
• необходимо выявить сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.
Существуют различные взгляды на процесс формирования групп, команд, коллективов. Тот взгляд, который мы используем, является не самым истинным, как и все остальные: «назови куст деревом, кусту от этого ничего не будет».
И всё же есть некие этапы в развитии команды:
формирование, контрзависимости и конфликта; выработки норм и правил продуктивного поведения; сотрудничество или рабочая стадия.
Каждый участник команды имеет священные права:

• поддерживать друг друга, несмотря на интеллектуальные разногласия;
• критиковать идеи, а не людей;
• говорить то, что думает, не зависимо от того, согласны с этим другие или нет;
• извлекать из конфликтов уроки и расти за счёт этого и т. д.
В процессе наших тренингов вы можете воспользоваться чудесной возможностью: всё то, что трудно оценить и описать - прожить, как будто за два дня прошло два года.
Если свести всё очень жёстко к нескольким фразам, то на тренинге, если хотите, можете попробовать потренироваться в умении находить нужную цель, чётко её разрабатывать, работать над её достижением, проходить различные стадии командообразования, эффективно, компетентно взаимодействовать.
Очень хорошо, что на данном этапе развития нашего общества возможно обучаться и развиваться. Вы это можете делать на наших тренингах.
Мы постоянно подчёркиваем психологическую составляющую. Вы заметили, что образование команды требует определённого навыка общения. О многом из того, что здесь описано, Вы можете где-либо прочитать. И всё же есть рациональные знания и чувственный опыт. Мы Вам предлагаем не столько узнать то, что Вы и без нас можете узнать, а внутренне пережить новые знания. Если Вы захотите, при этом вы сможете разрешить реальную проблему или как минимум, наметить пути её разрешения.


                                                             Вернуться к списку статей