Когда нужна команда. Одиннадцать вопросов и ответов о тренингах командообразования.

1. С чем связан сегодняшний интерес к тренингам командообразования?
Современная экономика развивается столь быстро, что от предприятий требуется порой недюжинная ловкость, чтоб удержаться на плаву. Необходимыми условиями выживания компании становятся гибкость, адаптивность к быстро меняющимся условиям рынка, повышение производительности труда и умение творчески развиваться. По сравнению с жестким административным управлением, командный метод работы является более эффективным. Однако, переход на него — процесс нелегкий, он требует перестройки мышления, поведения, способов принятия решений. Отсюда — востребованность тренингов командообразования. И это не прихоть, не дань моде, а требование рынка, шанс качественно изменить существующую систему управления предприятием.

2. Какие существуют тренинги командообразования?
Формально — сколько тренеров, столько и тренингов. Однако принципиальное различие состоит в том, как в результате тренинга меняется существующая на предприятии структура управления. И здесь выделяются два подхода.
Первый — ничего существенно не меняется, но некоторое улучшение все-таки происходит (снимается напряжение, психическая нагрузка, повышается работоспособность, улучшается настроение). Такие тренинги известны на рынке под названием «тим-билдинг». Они четко структурированы, не требуют особых затрат, длятся до двух дней. Если руководство компании хочет немного улучшить систему управления, ничего кардинально в ней не меняя, такие тренинги можно смело заказывать.
Второй подход рекомендуется тем, кто хочет принципиальных изменений в структуре управления предприятием: перестроить саму идею лидерства, отношение к конфликтам, способам взаимодействия сотрудников. Это многое меняет на предприятии: степень ответственности за происходящее, за постановку и достижение цели, умение чувствовать назревающие проблемы и конструктивно их разрешать.
Тренинги второго плана строятся на конкретной методологической основе (групповая динамика), обязательно проходят через стадию группового конфликта. Это позволяет участникам выработать общий язык взаимопонимания и умения слышать друг друга. Оптимальная продолжительность такого тренинга — четыре-пять дней, лучше на выезде, тогда тренинг превращается в круглосуточное интенсивное проживание, день идет «за год», и сама ситуация ускоряет процесс создания команды.

3. В чем принципиальное отличие этих тренингов от других тренинговых программ?
Нельзя сказать, что тренинг командообразования стоит как-то особняком в ряду других тренинговых программ. Тренинги вообще весьма специфический способ обучения людей, когда создается особая среда, позволяющая членам группы эффективно взаимодействовать друг с другом, обучать друг друга, делиться опытом, развивать формы и виды деятельности, связанные с общением. При этом наблюдается эффект «сжатости» времени, где в условиях ограниченного временного промежутка создается высокая интенсивность и наполненность работы.
Существуют навыковые виды тренингов — например, известные всем тренинги продаж. Они просто вырабатывают определенные, заранее заданные навыки, которые необходимо периодически подкреплять. Такие тренинги ничего не меняют в структуре личности участников, но в данном случае этого и не требуется: нужен новый шаблон поведения, вот его и формируют, доводя до автоматизма, а вопрос осмысления и личностной интеграции — личное дело каждого. В этом нет ничего плохого. В свое время нас научили читать, считать и писать именно таким образом. Мы научились, а вопрос — зачем это нужно? — каждый волен решать для себя так, как сочтет необходимым.
Есть тренинги, для которых важно качественное изменение личности: мировоззрение, осознание собственных шаблонов мышления, поведения, изменение жизненных стратегий. Тренинги командообразования априори предполагают переосмысление предыдущего опыта, а это однозначно повлияет на личность человека.
Многие опасаются, что в результате тренинга в личности что-то изменится. Возникает вопрос: зачем нужен тренинг, если все остается так, как прежде? Какова цель такого времяпрепровождения? Серьезный тренинг ДОЛЖЕН менять человека, если этого не происходит, то такой тренинг — пустая трата времени и денег.

4. На каком этапе развития компании необходим тренинг командообразования: на стадии возникновения, развития или на грани распада?
Когда компания распадается, тренинг командообразования вряд ли что-то может изменить... На мой взгляд, лучше подождать, когда ситуация более-менее утрясется и стабилизируется, а потом уже задуматься о создании команды. Хотя окончательно «диагноз» я бы тоже не ставила. Многое зависит от конкретной ситуации, от позиции и желания руководства.
Но если люди совсем не знакомы, лучше все-таки сначала решить вопрос о том, чтобы хоть как-то узнать друг друга. И если компания предполагает развиваться, то стоит подумать о создании команды.
Общие причины, говорящие о том, что тренинг командообразования нужен, таковы:
• наличие скрытого общекорпоративного конфликта;
• уход ценных сотрудников;
• ощущение бессмысленности: работаем-работаем, а все без толку, ничего не меняется;
• отдаленность руководителя: чувство, что руководство и подчиненные не слышат друг друга;
• общая усталость и потеря интереса к происходящему;
• сотрудники во время работы больше озабочены своими личными делами, а не делами предприятия.

5. На что направлен тренинг и какие навыки формирует у участников?
Тренинг командообразования направлен на создание управленческой команды на конкретном предприятии.
Прежде всего, на этом тренинге формируются навыки анализа сложившейся ситуации, анализа собственного поведения и отслеживания своего эмоционального состояния. Очень важно уметь это делать, так как именно отсутствие понимания себя и других является ключевой причиной деструктивных процессов на предприятии. Это влечет за собой потерю ценных сотрудников, возникновение сопротивления решениям руководства, потерю важной информации.
Данный тренинг также учит участников новым, более эффективным способам взаимодействия друг с другом, умению принимать людей такими, какие они есть, взаимному доверию и пониманию. В результате резко снижается уровень конфликтности, так как правильное проживание конфликта позволяет выработать новые, порой творческие решения существующих проблем.
Меняется ролевая структура. В эффективной команде менеджеры должны брать на себя несколько ролей, причем эти роли функциональны по своей сути (аналитик, критик, генератор идей и т. д.). Также следует отметить, что в настоящей команде не бывает деструктивных ролей типа «козла отпущения» или «оппозиционера», так как команда решает проблемы путем компенсации слабых сторон, а не поиском виноватых. Эффективная команда сама себя организовывает и развивает, используя при этом как общий, так и личный потенциал ее членов.

6. Как оценить результат пройденной программы?
Успешность тренинга зависит и от тренера, и от участников, причем каждый имеет свою область ответственности. Тренер обязан уметь организовать процесс, выступать в роли эксперта, носителя специальных знаний. Проживание процесса — это дело тренинговой группы. В конце концов, это взрослые люди, которые должны отвечать за свои действия, а тренер — не нянька... Он отвечает за процесс достижения результата, а группа — за сам результат. Соответственно и определяется успех тренинга.

7. Кто решает: нужна команда на предприятии или нет?
Вопрос о переходе на командный метод работы решается на уровне высшего управленческого звена — руководителем предприятия или собственником.
Подбор персонала в этом случае проводит либо сам руководитель, либо это можно поручить специалистам по персоналу. Однако следует учитывать, что команда подбирается под лидера, а не лидер под команду.
Также команда может строиться под вполне определенную цель. В этом случае вопрос лидерства может решаться по-разному: либо лидер уже есть, тогда команда консолидируется вокруг цели и лидера, либо лидера можно выявить в процессе командообразования.

8. Всегда ли для создания команды нужен тренинг?
Вообще говоря, нет. Есть люди, что называется, управленцы от бога. Конечно, это талант, и как всякий талант, встречается редко. Что делать, если таланта явно не хватает, а команду все-таки хочется построить самому? Учиться. Учатся же психологи, учатся тренеры, было бы желание!
Построение команды — процесс длительный. Для этого необходимы знания о том, как строятся отношения между людьми в так называемых малых группах, что такое групповая динамика, как этот процесс влияет на сотрудников. Кроме того, необходимо владеть специальными методами управления этим процессом. Здесь идет речь о весьма специфическом знании, и взять его можно только на собственном опыте. То есть в процессе проживания. Лекции, книги, рассказы в данном случае могут дать только общее представление о том, что такой процесс возможен.
Где такой опыт взять? Редко, но все же проводятся специальные тренинги для руководителей по управлению групповыми процессами. Они не очень популярны, так как требуют от участников дополнительных затрат. Временных (четыре-пять дней), личностных (этот тренинг проживается «взаправду»), финансовых (стоимость таких тренингов существенно выше). К тому же, такие тренинги трудно уложить в рамки формального описания, что часто отпугивает потенциальных участников.
Однако, руководители, которым довелось участвовать в работе подобных обучающих программ, оценивают их эффективность и необходимость очень высоко.

9. Какие качества необходимы для руководителя команды?
Прежде всего, такой руководитель должен обладать системным мышлением. Работа в команде отличается от работы в жесткой иерархической управленческой системе, так как для команды требуется не должностная ролевая структура, а функциональная. Конечно, существуют и штатное расписание, и должностные обязанности, но в команде гораздо большее значение приобретают качества личности менеджера: аналитичность, креативность, критичность, работоспособность, гибкость и т.д. Лидеру нужно видеть всю систему целиком, уметь ее направлять в нужное русло. Существует такое понятие — «командный человек». Однако на практике под этим чаще подразумевают работника, умеющего подчиняться, подстраивать свое мнение под мнение руководства, уступать. Человек, имеющий свое мнение, расценивается как конфликтный, неуживчивый, трудный. Тем самым подавляется творчество, что, конечно же, не идет на пользу предприятию — ведь в данном случае имеется в виду управленец, а не простой рабочий! В условиях рынка именно нестандартные качества работника приобретают решающее значение, такой человек в команде просто необходим.
Еще одно качество, необходимое лидеру команды, — честность. Именно честность перед самим собой и другими дает возможность признать свою ошибку, услышать правоту другого, уступить (ради достижения общей цели) лидерство тому, кто более компетентен. Руководитель должен быть мудр и не тянуть одеяло власти на себя.
Руководителю необходимо умение качественно и конструктивно конфликтовать, ведь именно конфликт является «движителем прогресса». Никакое развитие невозможно без наличия конфликта. Если конфликт избегается или подавляется, наступает стагнация и застой. Настоящий лидер — это рядовой член команды, но у него чуть больше ответственности.

10. Чем отличается российский менеджер от западного? Как это влияет на работу команды?
Главное различие — это культурно-социальная среда, в которой росли, воспитывались и учились современные руководители. Вся наша история, особенности воспитания, образования определяют способы взаимодействия с людьми и миром в целом. От этого никуда не денешься, это составляет нашу культурную идентичность, определяет наш менталитет и ощущение себя как личности.
Естественно, текущая ситуация в обществе влияет и на способы руководства, и на способы планирования будущего компании. Сейчас модно внедрять западные модели управления, но мало кто задумывается, что условия, в которых создавались эти модели, и люди, на которых они рассчитаны, существенно отличаются от нашей российской действительности.
Большинство руководящих кадров России — бывшие учителя, врачи, партийные и комсомольские деятели, люди науки... На протяжении долгого времени в стране просто не было института подготовки руководителей, все приходилось добывать самим, пробуя и ошибаясь, и опять пробуя... Все это наложило отпечаток на российские стратегии и способы руководства, поэтому простой перенос в наши условия «их» моделей не дает желаемых результатов.
За рубежом сама система построения управления предприятием исключает любую попытку внедрения качеств целостной личности в процесс. Есть люди-винтики и есть компания, где винтик должен подойти и встать на место.
Наши исследования говорят о том, что большинство российских менеджеров выше ценят качество коллектива, чем свой заработок, и готовы трудиться в хорошей обстановке даже за меньшие деньги.
Будет ли это влиять на работу команды? Конечно, будет! Огромное значение приобретает личное взаимодействие сотрудников, эмоциональная наполненность связей между людьми, высока ценность личности. Это влияет на сплочение, на степень взаимного доверия, понимания, принятия. Опыт говорит о том, что люди не хотят быть просто винтиками и тратить свою жизнь только на достижение производственных целей. Люди хотят получать от своей работы и от бизнеса и материальное удовлетворение, и личностное развитие, и удовольствие просто от того, что делают что-то нужное, полезное не только ради самих себя.

11. Как отличить хорошего тренера от плохого?
Это вопрос достаточно серьезный. Покупая тот или иной тренинг, заказчик часто получает «кота в мешке».
Что нужно клиенту при выборе? Информация. Руководитель, не имея специального образования, делает выбор, исходя из своего здравого смысла: подробное описание упражнений, их количество, планировка по времени вплоть до минут создают ощущение того, что перед нами тот продукт, который нам нужен. Однако это всего лишь иллюзия. Нет ничего хуже тренинга, напичканного упражнениями, даже если на первый взгляд все выглядит логично. И тренер зачастую с готовностью предоставляет расписанную поминутно программу, созданную раз и навсегда, с горячими утверждениями, что она прекрасно адаптируется для любой компании и под любой заказ. В результате заказчик получает тренинг-клон, который неплохо продается и увеличивает славу и благосостояние тренера, но к действительным нуждам предприятия отношения не имеет.
Хороший тренер глубоко осознает каждый этап работы группы, он точно знает, какое упражнение можно использовать, а какое категорически запрещено и почему это так, он осознает ценность обратной связи и личного опыта участников и использует это. Хорошему тренеру гораздо важнее опыт и развитие группы, чем личная слава и харизма.
Отсутствие у тренера базовых методологических знаний приводит к тому, что объявленная цель тренинга неосознанно подменяется. В результате имеем вообще непонятно что и непонятно зачем: пришли работники с тренинга продаж, все в слезах, все загружены личными переживаниями, о работе и речи нет. Спрашивается: зачем на тренинге продаж тренер устроил копания в личных проблемах? Чтобы развивать личностные качества продавца? А это было необходимо? Если да, то это не тренинг продаж. А что заказывали и за что платили?
Тренер обязан объяснить клиенту, почему тренинг построен именно так, как построен, каким образом будет достигаться поставленная цель, как распределяется ответственность за получение результата — словом, раскрыть всю «кухню».
Такая позиция обязывает не только тренера, но и заказчика — каждый должен отвечать в своей области! Это нелегко, но, по крайней мере, дает возможность обеим сторонам четко определить степень нужности тренинга.


                                                        Вернуться к списку статей